06 指定计划，关键是找策略差距

在认识了计划之后，我们再来看看到底应该怎么制定计划。

做计划的关键是找策略的差距。我们可以把目标称之为理想状态，理想状态和现实之间一定有一个差距，这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点，只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的，这就是制定计划的关键。下面用例子来说明。

我曾经看到过这样一个案例，这个案例介绍日本儿童用品进入中国市场的计划。20世纪90年代，日本儿童用品打算全面进入中国市场，而在这之前并没有在中国市场取得好的竞争位置。他们决定用3年的时间，让日本儿童用品在中国市场获得前10名的地位。

为了这个目标他们制定计划。他们发现理想与现实差距非常大，在现实中日本儿童用品在中国没有影响和市场优势，而理想目标是进入前10位，差距是从“0”到“10”。他们决定寻找缩小这个差距的策略点。

在反复分析中国的市场情况之后，他们的选择是以拍摄动画片的方式进入中国市场，一部一部日本的动画片在中国市场播放，那些动画片上的故事和品牌深入小孩子的心，3年后，中国儿童用品市场前10位有8个是日本产品。

拍摄动画片就是这个计划的行动安排，虽然设定3年做到中国市场前10名是一个非常具有挑战的目标，但是因为寻找到缩小差距的策略点，行动的合理性保证了目标的实现。所以计划最关键的就是找到解决差距的策略点，围绕着这个策略点展开资源和行动，目标就会实现。

我特别提醒这一点，因为大部分人制定计划的时候，并没有关注到这个问题，大多数人只是分解目标，探讨目标实现的可能性，而没有了解理想和现实之间的差距，更加没有根据两者之间的差距来确定行动的方向和资源的获取。

今后在做工作计划的时候，一定不要只关注怎么样实现这个目标的安排，而是要关注目标和现实有多大距离，这个距离怎么消除。管理者要和员工反复讨论如何消除差距的问题，经过反复讨论就会得到可行的行动安排，计划就可以有效地制定出来。

我给各位一个建议，在讨论明年的年度计划时，先一起坐下来，不管数字，仔细去想象新一年，你所在的领域：

• 会有什么好玩的事情发生？

• 会有什么顾客最想要的事情发生？

• 会有什么样的机会发生？

• 会有什么样的变化发生？

07 保证计划有效性的三个因素

大部分的情况下，人们在制定计划的时候，往往采用先让下面的分公司或者部门确定分公司或者本部门的计划，再汇总到总公司来集成，之后确定计划的方式，因此计划的有效性就大打折扣，因为人们确定计划的目的不同。

如果考核是完成计划就给予奖励，分公司就会想尽办法让自己的计划目标小一些；而如果匹配资源是和计划目标值挂钩，分公司就会想尽办法提高自己的计划目标，不管最后是否实现，先获得资源再说，因此这样制定计划的方式是非常错误的，需要纠正过来。

如果要保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排，因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。所以计划是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解，计划最核心的部分是预算。

除了预算之外，保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。也就是说，在制定计划的同时，激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施。

但是很多企业喜欢的方式是先签订目标责任书，之后再公布奖励的办法。我希望以后不要采用这样的方式，希望可以在签目标责任书的同时，激励的政策和目标责任人也同时签订，这样人们在接受计划目标的时候，才知道为什么一定要达成这个目标，因为达成目标可以获得明确的奖励。

我们要知道，激励政策就会决定人们对这个计划的承诺程度，所以最好在编制计划的同时，把激励政策制定出来，政策一定要非常清楚全面，又要稳定和兼顾变化，这样就可以确保计划得以实现。

保证计划的有效性，有三个最重要的因素：

第一，管理人员对计划的态度非常重要。所以在下达计划、确认计划的时候，不要简单和太过随意，而是要隆重和正式，正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识，对待计划也要态度认真，要遵从。

第二，不要用原来的方法解决问题。计划为什么失效？主要是外部环境变的时候，人们还是采用原来的方法来解决问题。如果沿用原来的方法来解决问题，就会发现计划失效，因为计划的确和环境有冲突，管理者还是采用原来的方法来解决，就一定会出问题。

第三，上司的支持要充分。计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划，计划的实现需要资源，只有上司可以解决资源的分配问题。因此，获得上司的支持是保证计划得以实现的条件，也就是计划有效性的一个来源。

08 训练OGSM-T工作方法

计划管理作为日常运营中一种工具（简称为OGSM-T），有着基本的要求和方法，如果认真依照去做，就会看到效果。

（1）目的（Objectives）理解的能力

要有对目的理解的能力。比如我在新希望六和时，目的是成为世界级农牧企业，这就意味着：要拥有全球市场，整合全球资源，建设世界级品牌，成为全球产业领袖，我们就一定要加大海外的扩张与成长，整合全球资源，无论是采购、原材料技术和资金，运营效率都比别人高，让我们真正具有品牌溢价和增值的部分，真正的成为行业的领袖。

我们的目的还有企业宗旨，如“为耕者谋利，为食者造福”。这句话意味着：一定要先分析消费者得到了什么，合作者得到了什么，员工得到了什么，最后才是我们得到了什么。经营计划一定是要对这两句话负责，要把所有的计划行动与其挂钩。

（2）目标（Goals）设立和展开的能力

我们的使命、愿景与理念，必须化解为目标，要保证目标是可以衡量的，可以被检验的，同时可以用信息和图表去表达的，而且是一直被跟踪的，这就是目标的部分。

（3）策略（Strategies）制定的能力

从目的变成目标之后，就要有策略，它是达成目标最重要的选择。它基本落在两个地方，一是业务策略，二是组织策略。

策略需要回答，业务如何去做，组织上如何安排资源。所以对策略要有非常明确的判断，其中最重要的就是你的关键成功要素，把这个关键点找到，策略就会明确。我希望策略不要太多，然后把资源配置在策略上，资源不足就去寻找资源。

（4）衡量标准（Measures）的设立能力

有了策略就必须要有量化和检验的标准。就好比说我们是好人，这是策略，那么就要有检验标准，比如每天做一件好事就是标准。类似于所说的考核。企业关心什么，就衡量什么；只有衡量你想得到的，你才有可能得到；没有衡量就没有管理。

（5）行动方案（Tactics）的设计能力

接下来要有行动，如果没有行动就没有办法真正实现目标。所以要有能力去设计行动，包括具体的活动，完成这个活动所具有的竞争优势，负责人，用什么时间去完成，每个月安排检查等。

09 最难的挑战是，计划没有变化快

必须承认，今天的环境已经完全改变，以往熟悉的条件几乎已不存在，接踵而来的都是全新的挑战。在这样一个“计划没有变化快”的环境中，我们应该怎么办？

如果遇到市场变化是真实的情形，你就要调整，不要一根筋做到底，中间有变化我们要认。

我提两点建议：第一，季度滚动检查，实事求是地去调整，不要怕调；第二，鼓励那些超额完成计划、不断地突破计划边线的员工。激励这样的员工，这样可以让整个计划能够应对变化。

那具体应该怎么解决“计划没有变化快”这个问题呢？

第一，计划要能够包含变化。你在做年度计划的时候，一定要设一个应变计划，而且，有一部分一定是对未来或者对变化趋势去做预测的。

第二，战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的，但是在整体的安排当中，一定要记住它的柔性部分。这个柔性部分是什么？就是要有一些变化的部分，要按照计划去做，要给资源、给人。当你放这个东西进去的时候，你在战略上会有一个柔性。

第三，要学会用政策、程序和规定这三个东西。政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。也就是说，如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源，其次确定程序以保证资源得以监控，最后做出规定以保证获得资源的条件是存在的。

当你发现计划没有变化快的时候，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话，就调整程序，但是政策不能调整，让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。

如果规定和程序你都调了，还是没有办法让计划比变化更快，那是不是要调政策？大家记住，政策不能调。因为如果政策调了之后，整个计划管理基础就得调了，全年度的管理系统都得调。这个时候我们可以调整上面说的滚动计划，就是调整目标。

10 管理者需要做出四个根本性的改变

让计划管理落实到日常工作中，让年度的目标可以努力去达成，需要管理者做出四个根本性的改变。

第一个根本性改变：如何让自己的工作为公司经营目标服务？

管理者所做的所有努力一定是要跟经营目标结合，用经营目标来衡量所做的事情是不是需要。就像我曾经在企业中做的工作一样，从我的角度来看，就是要努力帮助大家学会经营，懂得方法，持续进步，快速行动。我的目标就是帮助大家为公司经营目标服务，

第二个根本性改变：如何让自己的工作能够改进之前所存在的重大问题？

重大问题如果可以解决的话，管理岗位贡献就被体现出来。

第三个根本性改变：如何让自己的工作体现所担负岗位的核心价值？

每个人所在的岗位，价值会有所不同，但一定会有两个核心价值要明确：

（1）大家都是管理者，所以对激活人的价值必须表现出来；

（2）大家是公司绩效的承担者，所以必须让绩效的价值要呈现出来。

每个岗位所担负的这个核心价值必须明确下来。

第四个根本性改变：如何创新成长？

今天遇到的挑战已经不是简单的挑战，它有复杂性，有行情的复杂性，市场的复杂性，还有个人认知的复杂性，所以需要我们有能力去创新。

最后，我们回到定义当中：计划是为实现目标、寻找资源的一系列的行动。某种意义上来讲，计划管理其实是一套行动方案。

我反复强调计划管理不是目标分解，它其实是行动方案。我希望你在做计划时，能够很好地找到你的行动方案，相信你会在2025年取得想要的成效！

本文来自陈春花 春暖花开，如有侵权，请联系本站删除。