每年这个时候，都是我们集中思考明年计划、设计行动方案的时间。再次推送计划管理的经典文章，从计划管理的认识、制定和实施三个层面去详细分析了企业容易犯的错误和应对之道，为2025年打下坚实的基础。

每年到了这个时间点，我一定要跟大家讲的一个内容就是，我们怎么为下一年做计划。我常常发现管理者对于管理中最基本的东西准备得不够充分，造成在日常工作中有非常多的浪费，或者太辛苦。

你为什么会辛苦？

因为你想做的事情下属没帮你去做；

因为你的时间总是不够用；

因为大家做的很多事情并不真正产生效益。

这些错误不应该发生，但我们该如何解决？我们应该从好几个角度去做，今天我选的角度就叫做“计划管理”。

01 为什么我如此偏爱计划管理？

计划管理是我个人极其偏爱的管理职能，理由有三个：

第一，管理只有两种基本的模式，一个是绩效管理，一个是计划管理。

绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或者部门，而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或者部门。绩效管理有利于创新，而计划管理有利于成本控制。

第二，计划管理是所有管理的基础。

在企业管理的活动中，最基础的活动是目标和资源，人和事，以及权力和责任之间的关系。但是人和事，以及权力和责任都是因为目标的存在而引发的，因此组织目标决定管理的所有活动的出现以及这些活动的价值。

所谓计划管理，其实就是解决目标与资源是否匹配的问题，计划管理也因此成为所有管理活动的基础。没有计划管理，组织管理、流程管理等都会成为空话。

第三，计划管理可以解决企业健康成长的问题。

这一点是我偏爱计划管理的主要原因。企业跟人一样是有机体，所以在它成长的过程中，也有着无法克服的三对矛盾：长期与短期、变化与稳定，效率与效益。这三对永远克服不了的矛盾，推动着企业的生命力，使得企业可以循环往复，以至无穷。

如何协调好这三对矛盾，就是管理者所要面对的挑战：如何兼顾长期和短期，如果既要变化又要稳定，如何解决效率和效益之间的平衡。只有计划管理这个职能才可以解决这个问题。

管理者不会计划管理，就无法展开管理的活动，因为管理是依靠计划管理来展开的。人生也是一样，我们人生过得怎么样，也要看你怎么规划人生，如何计划管理自己的人生时间是最重要的。

02 只会花大笔墨总结过去，就没有未来

我非常希望你是能做计划的人，而不是能总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程，我发现我们的经理人会做总结，但是不太会做计划。

你们每个月开月度分析会，会发现经理人一定会花 70-80% 的时间讲上个月的事情，余下的时间讲下个月的安排。但实际上你应该花 10% 的时间讲上个月，90% 的时间讲下个月，因为上个月已经过去了，没有意义，只有下个月对你才是有意义的。

但是为什么你们愿意讲上个月呢？因为上个月的事情都出来了，你就想好好讲讲，也比较容易讲。但是，会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。

很快很多公司要开年会了，每到年底我要参加很多公司的年会，每次开会的时候我都很郁闷，你们总是花大量的笔墨来总结过去一年。不管总结经验还是总结教训，都没有意义，都过去了。

对过去只应该有感恩，感恩所有付出过的人。至于结果，承受就好了，所有过去皆为序曲。

你的重心应该放在下一年，如果下一年做得更好，就会迎来一个更美好的明天。所以在你的年度总结应该花更多时间讨论下一年，让所有人觉得下一年是有希望的，下一年是没有问题的，下一年是绝对可以成功的。

那么，我们该如何去做计划管理？

03 计划是管资源，而不是管目标

计划是管资源，而不是管目标。计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容。

因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。

目标是计划管理的基准。目标管理的实现需要三个条件：

第一，高层强有力的支持；

第二，目标要能够检验；

第三，使目标清晰。

资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。

很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。

目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。

也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。

04 老板定的目标太高，该如何做计划？

首先，计划管理有一些根本的特性需要你了解，对于这些特性如果不了解，会导致管理上的混乱。我们首先要知道两个最重要的特性：

第一，目标是不合理的。

因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的；而且目标其实是一种决心，你发誓要做什么，目标就会出来；目标也是你自己对未来的一个战略安排。

所以决定你目标的是三个要素：你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。这三个要素都决定了，目标是无法合理的。

我常常开玩笑说，“目标是拍脑袋拍出来的”，拍出来的这个目标肯定是不合理的。如果你的团队跟你说这个目标不合理，希望合理一点，你可以直接回答：目标本来就不合理。

一定要明白，我们设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但更重要的是，要判断发展的趋势以及所面对的竞争。

如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。

所以，在今后的管理中，请不要去探讨目标的合理性，因为它一定是不合理的。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。

第二，实现目标的行动必须合理。

计划最真实的含义是什么？就是确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断地寻找资源以实现目标。

我遇到一些经理人跟我说：陈老师，老板给我的这个目标我估计实现不了。我会跟他说：你这样老板就会换掉你，我教你一个办法，如果老板给你的目标你觉得不能实现，你就去跟老板说，老板这个目标太好了，但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持，我会拼全力帮你把目标实现。

要记住，和老板之间不讨论目标，该讨论的是资源，因为你并不知道老板的压力，你并不知道他的决心，你也不知道他对未来的判断，所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的，他请你来就是让你去实现目标的。你应该跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。

对组织来说，培养经理人最重要的方法就是对目标的承诺；我们怎么能够让一个团队具有执行力，也是对目标的承诺。

05 不要把目标分解等同于计划管理

关于计划，管理者犯的最大的错误是把计划等同于目标分解。

持有这种观点的管理者认为，只要把目标分解了，而且下属也接受了分解的目标，计划的工作就完成了。

另一个更糟糕的习惯是，年底做计划的时候，人们总是认为这是一个需要上交的东西，而不是一个管理职能，所以都非常随意地进行设计和安排。等到设计好并提交给上司后，计划就被放到了柜子里。直到年底写总结的时候，人们才会拿出年初的计划来对照一下，而在全年的工作过程中，计划完全被抛到了一边。

其实，计划只需要简单地描述，不需要长篇大论，也不需要漂亮，但是，一定要有解决问题的行动。一个标准的计划应该包括以下几个方面。

（1）目标/目的。

（2）计划的有效期。

（3）行动的方向。

（4）控制的程序及方法。

只要把实现目标所要做的事情设计出来，让人们清楚地知道自己所要承担的责任、时间上的要求以及实施计划的地点，计划就能指导人们的日常工作。这就是计划所应发挥的管理职能。