最近，很多管理者跟我说，接下来要倡导过紧日子了。

这本来是好事，大家都回归经营，回归本质，积蓄力量，不再盲目折腾。

但是，我也看到一些不好的现象。有些企业，把过紧日子当成了借口，肆意做一些跟经营无关的事儿，员工怨声载道。

今天，我们就来聊聊这个话题。

降本增效，不等于过紧日子

降本增效，是企业未来几年的主旋律。

然而，大部分企业在做的时候，却没有什么成体系的方法，都不约而同地进入了一个认知误区：

要降本增效，最好的方法就是号召全员过紧日子，节衣缩食，砍掉一切支出。

事实上，过紧日子是不能随意拍脑门就喊出去的，因为它很容易跑偏，带来很多不良后果。

第一个，容易运动化：上面一阵风，下面狂折腾。

很多人都有这样的感受，就是公司说要过紧日子了，但它是一阵一阵的，来得快，去得也快。

这就是典型的运动式降本，来的时候兴师动众，锣鼓喧天，连保洁阿姨也不能请，全员轮流搞卫生。

等到走的时候，又悄无声息，当初喊得震天响的口号，一个也没执行，上面好像也无所谓。

运动式降本，是一场上下配合的无效表演，上面一厢情愿地喊口号，下面一脸无奈地跟着折腾。过后什么也没留下，除了一地鸡毛。

第二个，容易极端化：上面喊紧日子，下面过苦日子。

天天喊着过紧日子，还很容易走极端。

很多企业可能会以为，号召大家过紧日子，顶多是想警醒一下员工，不要铺张浪费，要艰苦奋斗，一切以生存为主。

但是，组织是个放大器，上面一句话，下面会十倍百倍地放大。

有些管理者，为了表演给上面领导看，他会拼命走极端。

上面说要减少浪费，他就取消福利，关掉空调，克扣纸巾；上面说要降低用人成本，他就只会挥舞裁刀；上面说要提升效率，他就要求员工拼命加班，取消假期，为难一线员工......

这种极端化，反应的是他头脑简单，行动粗暴。但更深一层说，这说明组织有时候是会失去理性的。

所以，不要轻易喊过紧日子，喊多了组织容易失去理性，而到最后承受这些灾难的往往是一线员工。

第三个，容易对立化：上面想的是减少浪费，下面想的是公司不讲人情。

有时候，公司只是纯粹想减少浪费，所以号召大家过紧日子，把一些不必要的开支缩减掉。

但是，这个度很难把握，稍微控制不好，传导到下面，就会演化成对立情绪。

企业是控制不了员工的想法的，下面可能会认为，公司不体恤员工，为什么要在一些蝇头小利上跟下面争抢。

如果这种情绪蔓延开来，公司会呈现出一股暮气，员工积极性被挫伤，大家一切只求自保，不会想到替公司担忧，更不会有奋斗精神。

这显然不是企业想要的结果。

所以说，降本增效，不能只是号召大家过紧日子。真正的降本增效，是有方法、有原则的。

降本增效，是一项长期能力

既然一味地强调过紧日子，容易引发很多不良后果，那么，如何才是正确地降本增效？

我认为，降本增效是一项长期能力，必须做到：常态化，整体化，组织化。下面我一个个讲。

1.常态化，非运动化

首先要确认的一个点是，降本增效不是一个短期策略，而是一个长期持续的过程。

很多企业通常是年底一算账，发现成本上涨了，利润下降了，就开始高喊要过紧日子，过几个月形势好转，就偃旗息鼓了。

事实上，降本增效是持久战，而不是运动战。事前控制，远比事后算账更重要。

有句话说得好，千万不要等下雨了，才去补漏洞，而是要天晴时修屋顶。

所以，公司在日常运营中，就要有财务思维，做好成本控制，保证现金流。

在平时就要有危机意识，要有成本控制思维，把账算清楚，能省则省，不该花的钱坚决不花。

不要账上资金充裕的时候，就大手大脚乱花钱，盲目投资，拉长战线，等到发现问题了，才来亡羊补牢，借机做出一些不明智的决定。

稻盛和夫取得成功，就得益于对成本的严格控制。

他常对员工说：“干毛巾也能拧出水。”他要求全员参与成本控制，让员工自己成为经营者，去考虑要削减哪些冗余成本。

正是这种不断地宣导、引领，让成本控制变成员工日常行为。

把成本控制贯穿在日常工作中，久而久之，这种习惯还会变成公司的文化。

一旦形成了文化，它就有无形的巨大力量，公司鼓励什么，不鼓励什么，每个员工都会自觉自愿遵守。

2.制度化，非随意化

有些公司，听到外面在喊降本增效，于是回到企业就命令下属，我们也要过紧日子。

他完全不管公司的现状，不管有些新业务正在进行得如火如荼，大刀一挥就全砍掉了。

他只肤浅地看到人力的支出、资源的支出，却忽视了真正从制度层面，去减少复杂性造成的浪费。

那什么是制度化呢？就是把降本，藏在制度里，而不是临时起意，主观臆断。

也就是说，在定制度、定流程的过程中，就把成本浪费减到最小。同时，在发现由于制度和流程臃肿导致成本增加时，也能够回溯到制度本身去找问题。

比如说，有些公司的业务人员报销差旅费，要经过层层审批，流程极其繁琐，拿到报销费用的周期特别漫长。

表面上看，这是减少了报销的频次，省了钱，但这事实上既增加了管理的成本，也会挫伤业务人员的积极性，业绩下滑，得不偿失。

还有些小公司会仿照大公司的做派行事，设计了复杂的流程体系，但这其实是画地为牢，会造成不必要的人力和时间的浪费。

所以，如果你在设计制度、建立流程的时候，就考虑到了可能的成本问题，将复杂性降低，那么，制度的每一次运转，流程的每一次起作用，其实都在偷偷地帮你降本。

这个时候，根本用不着跟风喊“过紧日子”。

3.组织化，非个体化

第三个点要明确的是，降本增效是一个组织工程，而不是个体工作。

也就是说，降本增效，是一个在组织层面全方位梳理疏通的结果，不是单靠某个英雄人物能够完成的。

有一些企业，把降本增效的任务推给某个人，或某个部门，比如推给人力老大，行政老大，或者业务老大。

老板跟他说，不管你用什么方法，要实现减少百分之多少的成本。

负责这个事儿的人在高压和表现欲的双重作用下，就大搞特搞，前面说的“运动化”、“极端化”问题就是这么来的。

还有一些企业，期待外部空降的“救世主”，给他配人手，甚至成立“效率部“，希望毕其功于一役。

但是到最后，这些动作都会铩羽而归，并且留下非常不好的结果。

为什么呢？因为这些都是单点行动，没有从组织层面整体把握。

比如，公司很大的一块成本，就是运营成本：

由于认知不同频，导致的战略无法落地；由于信息不对称，产生的无效会议、部门猜疑；由于流程繁琐，导致的行动反应不敏捷，等等。

这些才是真正的组织层面的成本，造成了极大的浪费。

但是，寄希望于“救世主”式的降本，是看不到这些浪费的。

因为他为了快速见效，早点立功，只会去做那些容易被看见的动作。最后往往导致员工不舒服，企业达不到想要的目的，因小失大。

所以说，降本增效，要组织化，不能个体化，不能寄希望于救世主。

最后总结一下，降本增效，不能简单的号召大家过紧日子，它是一项长期能力，要常态化而非运动化、制度化而非随意化、组织化而非个体化。

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