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我们有个分店由于聘请了一个职业经理人管理了一年,由于管理不好,所以现在大半的员工和主管都在辞职当中,有4个员工已经离职了,有三个主管也快到离职时间了。我们领导于是叫那个经理只跑业务,不参与卖场的管理,结果这个经理人一气之下也跑了。
现在这个烂摊子老板叫我去带这个团队,我不知该如何下手;其实说实在的这个经理人的业务能力很强,可是管理太狠,动不动就炒人,现在员工集体准备炒他,他倒好,溜了。
老板希望我长期去那个店,可是我只答应先去呆10天,10天之内我要把这些没走的人员留住,还要教一套管理的方法给他们,我的压力特别大,短期之内出结果,我也想让老板对我刮目相看,目前我最想的是如何把还没走的这些主管留下来,如果这些骨干都走了,我看这个门店的业绩也难了,我该怎么办?
我们常规的做法是拿到问题,分析并制定方案,然后尝试解决问题。但真实的职场中,解决问题的前提应该是,这个问题是不是有解决的必要,是不是需要“我”来解决,“我”是不是真心想做解决这个问题的主导人?所以要先确定动机和心态。
拿上面这位求助者来说,对待这份临危受命的工作,他用了“烂摊子”来形容,在他心里这或许并不是表现水平、获得晋升的好时机,而极有可能是个“坑”。他不愿意跳入这个坑里,怕惹祸上升甚至深陷泥潭,所以他选择了一个不那么配合的姿态来回应老板“先干个10天再说”。
这个态度当然不是老板希望看到的,老板的角度上,受命给你,就是器重你、信任你,更是栽培你,你难道不应该表现出一种“没有办法也要想办法解决问题、事情交代给我您就放心吧”的态度吗?
能被老板信任的员工怎么会连这点职场技巧都不明白,所以更有可能的不是不明白,是明白了也不能去顺老板的心,因为在他看来,这个工作实在是个大麻烦,问题很难解决、局面很难扭转,即便做了努力或者都不会有好结果。
日本著名的松下电器就有一个传统,叫“不要惟命是从。”
松下创始人松下幸之助认为,如果员工盲目地附和上级、一味的惟命是从,对企业没有好处,这会让上司自大狂妄,更容易让公司经营失去弹性。所谓弹性,应该和百花齐放相关,而并非惟我独尊。
所以当面对一项突如其来的工作时,考虑清楚内心取舍才是第一步。
接受一份并不乐意做的工作,能多大程度完成老板期待呢?抱着一个未知数委屈地开始,不如直接表达意愿。
直接表达意愿有两个好处,第一,让老板重新思考问题的难度,本以为受命于人就可以解决的问题,为什么会被推回来?是我对情况的复杂程度估计地不够、还是我对该下属的评估不准确?后面会不会出现我还没有想到的局面,而这个局面是不是会以点到面地影响其他的工作进程?
让老板反思,即便最后这个工作还是你做,那么他期待的目标和对结果的评估也会因此不同,或许会给你更大的权限、更多资源和帮助,或许会对产出有更加客观的期待和评估,但不管是哪一种,这件事情让老板再一次地深思,对你未来的工作都是有帮助的。
第二,早点告诉老板无法胜任好让他另谋他人,最重要的当然是不要因为你的不胜任而耽误了解决问题最好的时机,所谓兵贵神速,速度在商战里的重要性不言而喻。员工的本质工作就是帮助公司解决问题,正向的心态应该是,即便我做不了,我也希望其他人能做。
所以,越早拒绝,越是体现一个人的负责态度,明理的老板自然不会因此就看低你,而会在重新思考的基础上,做出更加合理的安排。即便最后的安排里,事情还是你来主导,但是肯定会给你指条明道、或者加派人手、增加资金支持,而这些都是对你的帮助。就算是最后委任他人,那人身上的过人之处和解决这个问题的方式方法也值得你借鉴,积极的态度则是把这看成是一次成长机会。
当然这么做,也有一个明显的坏处,这种拒绝变相告诉了老板你不胜任的现状。老板一方面会认为这是对现实情况的客观判断,一方面会重新审视你的层级和水平,客观上这是你不擅长的事情和不熟悉的领域,主观上反映出你对未来的担忧和恐惧。
这样的评估后,是不是还会客观公正地对待你的价值,也许是个未知数。所以,坦率有风险,拒绝需谨慎。
即便表达了能力有限的推脱之意,最后这件事情还是需要你负责,你该怎么办呢?直面问题之前,你要想想,在管理这条路上,你想走到哪?你想成为一个怎样的领导者?
陈老师在有年的中国企业家论坛中提出了三种领导角色,她认为想要激活一个组织,一个领导人必须把自己的角色变成布道者、梦想者和伙伴三种。
布道者是说,“把价值观讲清楚,能够清楚地知道什么是对、什么是错。”然后在布道基础上成为梦想者。把你所经营和管理的产品或者服务嵌入梦想,也要把你所在的组织嵌入这个梦想。陈春花认为,“如果你的组织设计里没有梦想,不提供共同成长的事业平台,你也找不到优秀的人。”
思想基础打好了,领导还应该是个好伙伴。事业合伙人的意思是,尊重对方的专业性、兼容不同的观点、容纳更多的可能性,让员工同你一道携手并进,把工作做好、事业做大。
好了,刚才说的这三样属于理论,现在来看一下实际问题。在求助者的信中,我们看到他面临的情况主要有:留住即将离职的几个骨干,带给分店全新的管理理念,搭建并传授科学的管理方法,帮助分店持续续经营。
我们常说“做生不如做熟”,在一个工作环境里积累的经验未必完全适用于下一个,尤其是已经积累的人脉和认知,所以想留住可能要走的骨干,管理者首先应该解决他们面对的困境:到底为什么非走不可?
是工作待遇太低?工作环境太差?还是办公室政治太累?或者其他什么原因。如果得知是由于待遇问题,那么改善并提高员工待遇,这只是一个基础,看在“钱的面子”上留下的人,当面对更高待遇的职位时,会义无反顾地走掉。所以提高待遇只是基础,在这个基础上,是帮助他们找到在这份工作里的事业成就感和职业认同感。
成就感来源于业绩,而好的业绩往往与权力和资源有关。老板给予足够的信任,允许大刀阔斧地干,下属就有更多的底气做更大范围的创新,想改变因为上一任经理人留下的工作环境(主要是精神压力)上的问题,就应该给予骨干们更多地实权和信任,分门别类地委以重任。
一方面减轻了求助者的管理压力,从管理整个分店到管理相关的几个主要责任人,这个选择其实并不难做。另一方面,给权力就是留人的重要途径,权力本身是事业成就的一个反应面,同时能够帮助那些有抱负的人展示才华、实现更大的成就。
除了钱和权,人也很重要。很多骨干做不下去的一个主要原因是,之前用的顺手的人或许都离开了,执行的效率可能会大打折扣,所以这时候,求助人需要从老板那里得到人力上的支持。
还有,留人的方式还可以再讲究一些。比如,为了留住骨干而专门来一次高规格的晚宴,请老板亲自表达公司的诚意,求助人则表现出牵线搭桥的意思,老板都亲自出马了,加上前面的钱、权、人,留住这些骨干的难度会降低不少。
在留人这个问题上,退一万步讲,如果实在留不住,大换血也未必是最差的选择。在现有人力基础上,经过摸底调查,先提拔一两个能委以重任的主管,手把手地培训他们,给他们搭设职业发展路径,帮他们实现职务和能力上的提升。
同时,既然是大换血,需要公司花一定时间重新招聘,这个招聘工作最好由求助人自己来做,不能求快,从长远出发,找到那些价值观一致的员工,安置在相应的岗位上,从零开始熟悉业务、培养默契,就当是一家新公司成立那样,从零开始。