价值流程图(Value
Stream Mapping)是丰田精益制造(Lean Manufacturing)生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动,并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM思维
VSM帮助我们发现【现在状态】下管理过程中的浪费,并找出浪费根源;通过创建一个没有浪费或浪费大幅减少的【未来状态】;使我们能把企业有限的资源投入到真正能为企业创造价值的活动中去。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说,VSM还是一项沟通工具。但是,VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
一个完整的价值流包括增值和非增值活动,如供应链成员间的沟通,物料的运输,生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等,其中企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
价值流的特点主要有:
1、隐蔽性,价值流是在整个供应链的运作过程中,需要有关人员去挖掘;
2、连续性,价值流是在供应链上连续不断地进行的;
3、周期性,产品有其生存周期和生命周期,产品的生产、销售随着季节不同有其周期性,体现出了价值流运作的周期性。
价值流分析主要有两个作用:
(1)识别真正的价值
企业之所以存在,目的就是给客户、社会创造价值,这是企业的最大使命。
其实,价值这个词很抽象,大家都在说,但不见得都说的清楚。我想问,你清楚自己企业哪些活动在创造真正的价值吗?
如果还不是很清晰,那就需要好好做下价值流分析,看看自己企业有多数活动是真正对客户增值,有哪些环节却一直存在浪费。这个很重要,就好比我们干活要清楚目的,学习要明确方向一样。
整个价值流过程中的所有环节,到底有多少环节是在真正产生价值,即客户真正需要。这是判断价值是否为真正价值的唯一标准。
(2)识别真正的浪费
当我们把价值环节识别之后,剩下的可以说都是浪费,只不过一些是我们能消除的浪费,一些是暂时消除不了的浪费。据统计,企业活动里面,只有5%是真正创造价值的过程,60%是不增值但目前必要的浪费,35%是可以消除的浪费。
只有能有效识别浪费,才有可能真正消灭浪费。就好比“八大浪费”提到,识别浪费才是做精益改善的第一个能力,那么价值流分析就是找到浪费的最有效途径。
如何绘制价值流图
第一步:建立当前的ⅤSM。
(1)观察和收集数据。
看看实际工作现场,随着物料的信息流做记录,收集每一步的数据。记录实际产出的提前期、实际的周期时间、缺陷、节拍、批量、加班、在制过程中的质量变化等内容。
(2)绘出物流、信息流的图。
(3)增加数据和重点,使用价值流图标勾画出当前物流加工状态,并记录关键时间数据和重点内容
第二步:建立远景的ⅤSM。
(1)回到现场。
选几个物料通过价值流流动,绘制最小的、最低资本的价值流。
(2)选择类似的产品组。
通过价值流检查流动的物料,考虑这样几个问题:什么因素使制造物料相似或不同?什么因素构成加工周期时间?需要多少平行流路径?然后,把相似的物料放在一起组成一组,把复杂的物料组放在一边,为整个价值流选择目标需求节拍时间Takt。
(3)建立一个理想状态的价值流图。
这是战略规划里要考虑的,最好从关键的研发进程开始。
(4)绘出将来的状态图。
首先定义未来要建立的一个完成的流动图,假定你已经消除所有可能的浪费。绘出未来12个月的将来状态的图
(5)制定出行动计划和持续跟踪。
检查刚建立的将来状态图之后,可以用头脑风暴法来分析可能的行动事件,聚焦每周或每月计划,建立跟踪体系、评价标准和目标。
第三步:执行。
在执行过程中,我们需要加强沟通,分析当前和将来ⅤSM,执行行动计划并及时评价和设定目标分析对比,不论什么困难,确保落实行动计划,并要求所有人参与。
需记住的是,一个成功的精益转换依赖高层的所有成员的参与。其中关键是建立一个精益文化的氛围,使之成为企业的竞争优势。
第四步:审核回顾。
高层管理者和精益专家顾问、精益负责人、核心小组联合起来每季度进行审核回顾,评估达到目标的进度。如果发现改善不能维持,就需要实施正确的行动。并重新评估将来状态价值流图是否仍然有效,并采取恰当的行动。